累計発行部数300万部以上！ マネジメントの神髄をやさしく解説する、社会現象を巻き起こしたビジネス書『もしドラ』

こんな人にオススメ

・組織やチームのマネジメントに課題を抱える人

・ビジネスパーソンとしての教養を身につけたい人

・日常で使える新たな発想を手に入れたい人

3つのポイント

要点1　マネジメントを行う際には「真摯さ」を身につけておく必要がある

要点2　組織や企業の目的を決めるときは満足させたい「顧客」が誰かを考える

要点3　働く人びとが「成果」を出せる場所を作り、正しく評価するのもマネジメント側の役割

組織を導く立場として持っておくべきなのは「真摯さ」

　主人公は、架空の学校・都立程久保高校野球部でマネージャーを務める高校2年生の川島みなみ。ある日、書店でふと見かけたドラッカーの経営書『マネジメント』と出会う。

　初めこそ「企業経営」の本だとわかりガッカリしていたみなみであったが、読み進めるうちに本の面白さに気が付く。そして、彼女は「マネージャーの資質」と書かれた項目にドキッとした。

　マネージャーの仕事は、体系的な分析の対象となる。マネージャーにできなければならないことは、そのほとんどが教わらなくとも学ぶことができる。しかし、学ぶことのできない資質、後天的に獲得することのできない資質、初めから身につけていかなければならない資質が、一つだけある。才能ではない。真摯さである。

　ドラッカーは『マネジメント』内で「うまくいっている組織には、必ず一人は、手をとって助けもせず、人づきあいもよくないボスがいる」「何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない」として、そうした人は「マネージャーとしても、紳士としても失格」とも述べていた。

　マネージャーとは何をするべき役割なのか。ドラッカーの一文を読んだみなみは、ポツリと一言「……真摯さって、なんだろう？」とつぶやいた。

自分たちの「顧客」は誰かを考えるべき

　野球部は何のためにあるのか――。組織のマネジメントにおいて、初めに取り組むべきは「組織の定義づけ」だとドラッカーは唱えた。ただ、みなみは悩んでいた。ドラッカーの著書に、次の一文があったからだ。

　企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客である。顧客によって事業は定義される。事業は、社名や定款や設立趣意書によってではなく、顧客が財やサービスを購入することにより満足させようとする欲求によって定義される。顧客を満足させることこそ、企業の使命であり目的である。したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。

　みなみが悩んだのは「顧客」という言葉だった。営利団体ではない野球部にとって、満足させるべき顧客とは誰なのか。そう考えていた彼女であったが、補欠選手の一人・二階正義のアドバイスを受けて『マネジメント』にある次の一文に注目した。

　一九三〇年代の大恐慌のころ、修理工からスタートしてキャデラック（編集部注：アメリカの自動車メーカー）事業部の経営を任されるにいたったドイツ生まれのニコラス・ドレイシュタットは、「われわれの競争相手はダイヤモンドやミンクのコートだ。顧客が購入するのは、輸送相手ではなくステータスだ」と言った。この答えが破産寸前のキャデラックを救った。わずか二、三年のうちに、あの大恐慌時にもかかわらず、キャデラックは成長事業へと変身した。

　発想の転換も必要。この一文をたよりに、野球部の顧客とは「野球をやるためにお金を出してくれたり、お金は出さないまでも、協力してくれている人たち」だと語った正義。その言葉を受けて、生徒たちを支える「親」や「先生」、都立高校を運営する「東京都」も顧客になりうると気が付いたみなみは「なるほど！」と大きくうなずいた。

マネジメント側は「成果」を上げさせるのが仕事

　働く人びとを活かすのは、マネジメント側の大きな役割だ。都立程久保高校野球部で、みなみは同級生のマネージャー・宮田夕紀とよく相談し合っていた。分析力に長けた彼女に相談していたのは、ドラッカーの『マネジメント』にある次の一節を参考にしたからだった。

　マネジメントは、生産的な仕事を通じて、働く人たちに成果をあげさせなければならない。

　仕事には「働きがい」が必要だと気づかされたみなみ。信頼する夕紀の仕事をより生産的なものにしようと考えた彼女は、ドラッカーの唱えた次の教えから仕事の生み出し方を学んだ。

　働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。そのためには、①生産的な仕事、②フィードバック情報、③継続学習が不可欠である。

　この言葉を受けたみなみは、部員の「現実、欲求、価値」を本人から聞き出すための「マーケティング」の仕事を夕紀に任せた。悩みや要望を引き出す場を、彼女たちは「お見舞い面談」と呼んだ。正直な気持ちを吐き出せる場所があったことで、チームはより結束力を強めていった。

どんな組織であっても規模には「限度」がある

　新年度になり、野球部に新入部員を迎え入れる時期がやってきた。かつて弱小だった都立程久保高校野球部は、彼女たちの努力により人気の部活となっていた。ただ、例年以上の入部希望者が押し寄せつつも、みなみは頭を悩ませていた。それは、ドラッカーの『マネジメント』にこう書かれていたからだ。

　組織には、それ以下では存続できないという最小規模の限界が産業別、市場別にある。逆に、それを超えると、いかにマネジメントしようとも繁栄を続けられなくなるという最大規模の限度がある。

　分相応という言葉は、組織マネジメントにおいても欠かせない要素だ。急激な成長は業績の低下につながるリスクもある。『マネジメント』にある次の一文に注目したみなみは、戦略を見直した。

　マネージャーたるものは、上は社長から下は職長や事務主任にいたるまで、明確な目標を必要とする。目標がなければ混乱する。目標は自らの率いる部門があげるべき成果を明らかにしなければならない。他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにしなければならない。

　彼女はこの言葉に従い、組織、部員ひとりひとりに対しての詳細な目標を決めた。夏の大会まで残り3カ月。高校生活“最後の夏”に向けて、みなみは奮闘した。

個々人の成果には「人事に関わる意思決定」で報いる

　組織の功労者を、きちんと評価するのもマネジメントの役割。大会直前に背番号10番を背負いキャプテンを任された正義は、マスコミのインタビュー対応やアイデアマンとしての取り組みなど、野球部の飛躍に間違いなく貢献していた。その活躍に対して「何らかの形で応えたい」と考えたみなみは、ドラッカーの『マネジメント』にある一文に注目した。

　成果中心の精神を高く維持するには、配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事に関わる意思決定こそ、最大の管理手段であることを認識する必要がある。それらの決定は、人間行動に対して数字や報告よりもはるかに影響を与える。組織のなかの人間に対して、マネジメントが本当に欲し、重視し、報いようとしているものが何であるかを知らせる。

　実は、正義は野球が上手なわけではなかった。しかし、みなみは彼をキャプテンに抜てきした。正義の人事異動は、都立程久保高校野球部は必ずしも「野球が上手いこと」を求めていないと発信するのに役立った。また、成果を出せれば「マネジメントはそれにしっかりと応える」というメッセージにもなり、レギュラー以外の部員のモチベーション向上にもつながった。

　自分一人で仕事をこなすのと、仕事を誰かに委ねて“マネジメント”するのでは、考えるべきことや労力も異なる。決まったマニュアルだけでは、組織は動かせない。自分の役割をかえりみながら、人を見て動き、動かしていくのが必要だとドラッカーは教えてくれる。

文＝カネコシュウヘイ